2019-01-04

“狙擊手”藍湖:15個項目1/3命中行業冠軍,研究驅動投后增值

胡磊創立藍湖資本時,想要驗證以研究驅動早期風險投資的思路。2014 年成立的藍湖資本廣泛涉獵人口結構變遷、宏觀經濟趨勢、產業結構調整等問題,也對業務邏輯、商業模式、財務資本做重點關注,對垂直細分行業的變遷、重點公司的發展軌跡狠下功夫研究,以此去尋找早期的投資機會,他們總結為“自上而下研究,自下而上精選”。四年過去,藍湖資本一期美元基金只投資了 15 個項目。對出手快的 VC 來說,達到這個數量只需要半年。隨著對行業理解的深入,藍湖在二期美元基金和人民幣基金上加快了節奏,2017 年 Q3 到 2018 年 Q2 投資項目數量已超過一期基金。而已經結束投資的美元一期,有 1/3 的企業成功跑到行業領先地位。不過,團隊仍然有意壓制節奏,在如今科技創業的荒原中狩獵,藍湖更愿意也更擅長扮演“狙擊手”。

為什么要在風口迭起的創業大時代,安心做一名看起來效率低的“狙擊手”?這是第一個疑問。

有趣的是,這家基金在資金分配上也采取了業內并不常見的方式:一半的錢用來投新項目,一半的錢用來追老項目;而用于投老項目的那一半里,絕大多數都投給了前一二名的項目。“重倉贏家”的策略也意味著,藍湖資本在選項目上不能允許任何模棱兩可,容錯率很低。

如何保證投資企業能夠滿足投資回報率需求?這是第二個疑問。

行業盛傳 2018 年的冬天難熬,機構和企業都要放緩節奏,抓緊囤糧。在此時境下,藍湖資本對“狙擊手型VC”做出了解釋,投資想要創造價值是要花時間的。胡磊相信一個心理學上的理論——“決策疲勞”,一個人做的決定越多,損失的意志力、自律和自控力也就越多。在決策疲勞期大腦會停止對遠景的長期關注,而開始關注即刻的回報,大腦就會開始尋找捷徑。胡磊認為“一口氣吃下太多項目,要么新項目投不好,要么老項目管不好,左右都會痛苦而低效。倒不如踏實研究,主動約束投資節奏,把時間抽出來做投后工作,保證持續而穩健的收益。”

這事說起來容易,做起來難。投資人的興奮點天生是追逐風口。但 VC 行業,好玩之處在于它千人千面。你以什么樣的身份參與其中,就決定了行業能夠帶給你什么樣的回饋。你把投資當作賭博,追求高風險、高回報,那么衡量投資好壞就是一道單純的投資回報率計算題。但如果你相信投資是創造價值,最終一定會收獲不一樣的東西。

藍湖資本想要扮演怎樣的角色?入行12年的胡磊的答案一直是——做一支不僅僅是發現價值,還要創造價值的風險投資基金。

唱唱“反調”

人們往往認為一家企業的盈利方式,是投資人在投前就該思考清楚的事情。但變化是初創企業的天性。嚴格意義上說,投前的判斷極少能夠一步到位,更大的功夫可能在投后。胡磊引用 ARD(American Research and Development Corporation,美國研究與開發公司)?創始人Georges Doriot的一句話:“選擇一家公司是比較容易的,而幫助一個公司經歷其成長的痛苦則是最困難的。”在投后工作中,胡磊不想扮演“啦啦隊”的角色,“CEO做了什么,你都說好,真棒,加油,這沒有什么意義”。胡磊堅持站在公司的角度思考問題,而不能僅僅代表基金利益,“因為在公司里,投資人的身份首先是一個股東,必須代表全體股東利益。”“要有說“不”的勇氣。”胡磊說,CEO可以心懷星辰大海,偶爾熱情沖動,但投資人必須沉著冷靜,基于研究事實做出判斷。從 2016 年領投美菜 A 輪算起,到美菜成為中國最大的農產品移動電商平臺之前,胡磊對美菜 CEO 劉傳軍說了很多次“不”。印象最為深刻的兩次,與現金流和前端品牌相關。

一次是在投資后不久,考慮到美國市場的經驗,胡磊建議劉傳軍專注于現款現結的中小規模單體餐廳。美菜網剛剛起步,拖不起賬期和現金流,必須忍忍短痛,“斷臂求發展”。

另一次是在劉傳軍想把油、米、面、雞蛋等品類分離成為不同品牌,各自單獨運營的時候。就像寶潔集團有海飛絲、飄柔,可口可樂集團有美汁源、冰露等品牌那樣,美菜網也可以讓旗下各品類用獨立品牌,為將來單獨拓展留下空間。

“這不是從客戶角度思考的結果。”胡磊說,劉傳軍的設想只有在不同品牌對應不同目標用戶時才可以實現。如果用戶群體是相同的,前端的品牌分化沒有任何意義。“誰愿意在美菜網上買的東西都是些雜牌呢?”

董事會一度對此有爭論。胡磊花了不少時間去慢慢說服。最終,劉傳軍接受了胡磊和其他董事們的建議,決定把美菜這一個牌子做到底。在藍湖資本投資半年后,美菜跑到了市場第一的位置上。據彭博社報道,美菜網最新的估值已經達到了 70 億美元。而曾經圍著大客戶打轉的老對手們,陸續被現金流和其他管理上的細節問題拖垮了。

劉傳軍用“睿智”和“縝密”兩個詞來形容藍湖的合伙人,“藍湖合伙人就像我的聯合創始人一樣,每時每刻幫我分擔很多事情,經常忙到凌晨。他們真的是創業最好的伙伴。”

另一種需要及時說“不”的情況是:一個 CEO 剛剛結束上一段并不成功的嘗試,迫切投入到新事業中來,思維發散,對各方向的業務都躍躍欲試。

胡磊觀察,“剛剛跌倒的人都很著急爬起來”,但投資人此時要“按住他”,不斷地讓他思考“生意最終能做成什么樣”。而通常情況下,一段時間后 CEO 的情緒會向反方向發展,覺得市場四面埋伏,自己什么事情都做不了。到這時,投資人再以積極心態和 CEO 一起分析行業機會,鼓勵他大膽嘗試。

2014 年,藍湖資本投資了一個做校園社交的項目。一年后,團隊因產品模式問題而選擇從頭再來。但第二次嘗試仍然以失敗告終。CEO 的心態經歷了幾番波動,但現在,這個團隊所做的第三款產品“快點閱讀”已經步入正軌,獲得了百萬美元 A+輪融資。

基因里的“研究型”投資人

藍湖資本自成立之初,就定位于“新一代研究驅動的風險投資基金”。投后工作和基金總體風格強烈掛鉤。投前的研究視角,也延伸到了投后為企業提供的建議中。半年前,摩天輪票務 CEO 崔杰夫問了胡磊一個問題:“我們是不是把事業做窄了?”摩天輪票務已經是中國最大的演出賽事二級交易平臺了,崔杰夫有這樣的以為,是因為他感受到票務平臺在中國的演藝生態中位置很低,總是被主辦方牽著鼻子走。而在美國,有一家既組織演唱會、又搞票務的公司,市值已經超過了一百億美元。要不要延伸產業鏈上游的事業?董事會中有不同的意見。有人認為需要等到摩天輪票務的業務再增長至少50%后,再去做需要真金白銀砸錢拓路子的事情。特別是中國的演藝行業水很深,而摩天輪票務的團隊多半是工程師出身,要撐起這件事,難度不小。“我們分析了美國市場的對標公司,從業務管理到供應商管理,每個環節尋找參照物,分析兩個市場的異同。最終認為,短期的風險值得冒。”胡磊支持崔杰夫的想法,幫助他一起說服了其他投資人。

但對標美國市場,不能只看面子不看里子。否則,美國的成功企業就僅僅是“一貼安慰劑”:它能告訴你哪里有做出成功企業的機會,但具體到一家企業身上,這家企業在成長中克服了什么困難,局外人并不知情。

行業里到底發生了什么事,這些事有多棘手,該如何解決?對這些問題“沒有足夠深的理解,很容易誤導公司”,胡磊說。投資人往往要和企業共同經歷過一段“痛苦”的時間,才有可能摸清楚企業經營的要點和要害。

2016 年 9 月,藍湖資本投資了一站式商旅及費用管理?SaaS 平臺“匯聯易”。這筆投資對標的是美國差旅科技巨頭 Concur。成立于 1993 年的 Concur,在 2014 年被軟件業巨頭 SAP 以 83 億美元的價格收購了。被收購時,Concu r的年收入超過?7 億美元。在 to?B 行業,能做到這個量級的公司鳳毛麟角。

匯聯易也是瞄著 Concur 去做的。但做了不久,就頻繁被客戶抱怨項目實施周期太長,需要半年時間才能上線。這中間是不是出現了什么問題?企業曾有過自我懷疑,直到胡磊通過梳理 Concur 的數據發現——其項目上線周期和匯聯易基本雷同,盈利狀況相似,大家才放下心來,也讓公司更有底氣去管理客戶的預期。

“我們去和 CEO 交流時,一定要給他一些他在公司里得不到的東西。講產品使用體驗會有些用處,但我如果公司團隊足夠健壯的話,‘外人’很難對它的具體業務產生實質性影響”,胡磊說。

胡磊曾在年初的博客里寫道,做投資人,要清楚地知道我是誰,我擅長什么,并對這個問題保持足夠的敬畏感,持續做出自我修正。能否真正跳出具體業務,幫助 CEO 分析行業基本面和發展空間,才是對職業投資人的挑戰。

舍得下“慢功夫”

VC 要花多少力氣在企業長期價值塑造上?在大部分 VC 內部,這是件糾結事,持股比例、人力成本等等都會影響問題的答案。在藍湖,投后從來都是件需要團隊合力作戰的事。除了投資團隊,藍湖的投后團隊還包括曾在去哪兒網出任總裁和 CFO 的孫含暉,曾在聚勝萬合集團出任 CFO 的唐舜驊等等。胡磊精力有限,只能“盯著”企業 CEO,要想及時了解企業真實狀況,還需要投后團隊去聽 CEO 身邊銷售、市場、財務、產品幾個關鍵崗位上的人的意見,互通有無。和投前做決策時有模型、數據支持,有系統方法論不同,投后工作更多融合在日常的瑣碎事項中,是一個長期行為。比如初創企業往往對招聘問題最感到棘手。CEO 想找“志同道合”的人,但現實卻是一盆冷水:早期公司限于資金有限,開不出高薪水,只能給理想人選提供股份,而對方卻又常常不覺得這些股份值錢;等到公司做到 B 輪、C 輪的時候,資金雖然有了,但此時招新高管進來,崗位的設定、工作內容的劃分、薪酬架構的調整,過程充滿風險,一不小心就會出岔子。

藍湖資本花很大的精力來搭建自己的人際關系網絡,以自己為樞紐站,連接 10 余年投資生涯中的種種能人,發散尋找那些能夠幫助公司的人,積極主動地幫助創業者物色人才。比如幫助小米生態鏈旗下個護家電品牌須眉科技引入歐萊雅集團的品牌高管;幫助美菜引入沃爾瑪中國區負責人擔任倉儲物流方面業務顧問。

不過發動人脈,幫助公司去請行業里非常資深的高管只是第一步。

更重要的是,投資人要像醫生一樣幫公司診斷問題,制定人才方面的改良方案——招不到合適的人是為什么?“把應聘者從發簡歷、面試、到接受 offer 的過程看作漏斗,去分析漏斗轉化率低的原因,是應聘者不認同公司文化,公司提供的薪酬沒有吸引力,還是僅僅因為高管團隊在該出現時沒有出現?”胡磊說,很多 CEO 沒有管理公司的經驗,細枝末節上的事情,“你要和他一次次地講,慢慢地他就聽進去了”。

自動駕駛公司新晉獨角獸 Momenta 網羅了眾多無人駕駛領域的專業人才。一次與 CEO 曹旭東的聊天中,曹旭東講述了對兩種績效管理方式 KPI 和 OKR 的理解和實踐,讓胡磊感覺“挺欣慰的”。“我很難聽到一個工程師能夠這樣解讀問題,從 2016 年 1 月領投天使輪至今,大家對重要事情的解讀在一步步深化。”

投資的成就感是真金白銀、擲地有聲的,而投后工作卻是“潤物細無聲”的慢功夫。藍湖被投企業溢米輔導 CEO 李曉峰評價藍湖團隊,“本來想找一個投資人,卻意外收獲了一個合伙人”。但胡磊覺得自己在投后工作上的角色更像是“副駕駛”,為高速駕駛中的CEO提供視野之外的信息,及時風險警示,確保行駛在正確的道路上,一起開向建立一家偉大企業的目標。

文 | 文億

來源 | 投中網

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